Lektionen der Pandemie

Seit Ausbruch der Pandemie ist das Wort «Risiko» wieder in aller Munde. Bücher, Diskussionssendungen und Webinare beschäftigen sich mit «schwarzen Schwänen», «Randwahrscheinlichkeiten», «blinden Flecken», «Jahrhundertereignissen» und anderen Wortkreationen, die unvorhersehbare Risikoerintritte mit existenziellen Folgen für eine Person, ein Unternehmen, einen Staat oder gar die gesamte Weltwirtschaft zu umschreiben versuchen.

Auch wenn die multiplen Krisen, die im Zusammenhang mit der Pandemie stehen, noch nicht ausgestanden sind, können aus unternehmerischer Sicht schon erste Schlüsse in Bezug auf Risiken gezogen werden. Es hat sich gezeigt, dass Unternehmen mit folgenden Charakteristiken krisenresistenter sind:

• Güter- und Dienstleistungsangebot mit geringer Nachfrageelastizität (z.B. Güter des täglichen Bedarfs)
• Güter und Dienstleistungen mit nachholbarer Nachfrage (z.B. Luxusprodukte)
• Geschäftsprozesse mit hohem Digitalisierungsgrad (z.B. cloudbasiertes Arbeiten)
• Möglichst lokale und redundante Supply-Chain und Nachfrage
• Lagerhaltung von kritischen Komponenten
• Geschäftsbereiche mit ergänzenden Risikoprofilen (z.B. Neubau und Reparatur)
• Bestehender Notfallplan

Diese Liste könnte ohne Zweifel um einige Punkte verlängert und präzisiert werden. Zudem variiert die Aussagekraft dieser Kriterien, da jede Branche ihren eigenen Gesetzmässigkeiten unterliegt. Trotz dieser Einschränkungen stellen diese Kriterien nützliche Handlungsanweisungen für Unternehmer dar, in welche Richtung sie ihre Firma entwickeln müssen, um für Krisensituationen gewappnet zu sein. Ein schöner Nebeneffekt solcher Massnahmen ist, dass sie sich auch für den Unternehmensverkauf als nützlich erweisen. Sind es doch genau dieselben Risikofragen, die den Käufer eines Unternehmens umtreiben und sich letztlich auch in der Bewertung des Unternehmens (Stichwort: Risikozuschläge) niederschlagen.

Nehmen wir also diese Krise zum Anlass, die Risikostrukturen unserer Firmen kritisch zu hinterfragen, das vermeintlich Unwahrscheinliche bzw. Unmögliche zu berücksichtigen und – basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen – Massnahmen zu treffen, die den externen Schock im Krisenfall bestmöglich abmildern. Wenn dadurch die Unternehmen verkäuflicher werden und an Marktwert gewinnen, dann hat man quasi im Vorbeigehen auch einen wichtigen Schritt in der Planung der eigenen Nachfolge geleistet.